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La sfida dello statuto

Laura Sartori (Università di Bologna)

Gli atenei stanno affrontando un profondo processo di cambiamento organizzativo e sociale indotto dall’entrata in vigore della Legge 240. Chi con largo anticipo sull’approvazione della legge e chi soltanto dopo ha avviato le commissioni di revisione dello statuto col compito di scrivere i nuovi regolamenti alla luce della legge e di ripensare la vita universitaria dei prossimi anni.

Uno sguardo d’insieme restituisce l’idea di una popolazione organizzativa (gli atenei) che si muove con modalità e tempi diversi, incoraggiata anche da indicazioni di legge generiche. In questo senso, lo Statuto è uno strumento che può incidere fortemente sulla futura vita di un Ateneo (in termini sia di governance sia di offerta formativa) tanto più fornisce istruzioni e paletti precisi indicanti la via che Facoltà e Dipartimenti all’interno del singolo ateneo dovranno seguire. Al contrario, diverse realtà accademiche mostrano come il cambiamento organizzativo sia stato avviato senza però fornire chiare indicazioni sulle vie da seguire. Per questo motivo un’analisi di taglio organizzativo può cogliere i punti di forza e di debolezza del processo in corso.

Se si adotta un’ottica funzionalistica, di solito non si riesce a spiegare il mutamento perché non si considerano fattori esterni e di conflitto che possono intervenire a turbare l’equilibrio di un’organizzazione formale.

Una spiegazione istituzionalista riesce meglio a dare conto dei processi in corso per almeno due aspetti importanti: il ruolo della leadership e l’isomorfismo organizzativo.

Il ruolo della leadership è cruciale all’interno di un’organizzazione, in particolare nei momenti di mutamento. Philip Selznick ci può venire in aiuto se leggiamo l’università come un’organizzazione che nel tempo ha tradito i fini originari per via di progressivi compromessi con la realtà (la recalcitranza dei mezzi) alla luce di pressioni esterne e cricche interne che producono conseguenze impreviste.

La legge è un evento esterno che pone un forte vincolo entro il quale l’organizzazione deve riformulare i propri mezzi per il raggiungimento degli obiettivi. In quest’ottica la leadership diventa fondamentale perché definisce la missione e il ruolo dell’istituzione; forma, incorpora e promuove valori e identità collettiva; media e ricompone i conflitti. La leadership ha quindi una forte valenza simbolica, comunicativa e di guida.

La leadership deve esprimersi nello statuto promuovendo una visione di lungo e largo respiro che non si limiti a recepire acriticamente le indicazioni di massima della legge. Se i rettori (e la dirigenza) non saranno in grado di assumere un atteggiamento forte di guida e di riferimento per la loro comunità accademica attraverso indicazioni su come procedere, per esempio, alla definizione delle strutture di primo e di secondo livello (imposte dalla legge), delle aggregazioni dipartimentali e delle scuole, il processo non potrà essere virtuoso. Purtroppo non tutte le scelte fatte finora sembrano andare in questa direzione, come nel caso di commissioni per lo statuto nominate e non elette oppure non rappresentative di tutte le generazioni del corpo accademico. Serve una leadership forte e trasparente che avvii e sostenga il processo riformatore alla luce di regolamenti chiari e obiettivi il più possibile condivisi. Altrimenti, non si potranno evitare le conclusioni pessimistiche di Selznick sulla scarsa capacità di contrastare cricche interne e poteri esterni.

Un approccio istituzionalista riesce a spiegare bene anche le analogie e le differenze interne a una popolazione organizzativa. Gli atenei sono attori indipendenti che intraprendono strade diverse perché rispondono a un criterio interno di razionalità oppure è individuabile una tendenza omogeneizzante nell’ambiente che condividono? Meyer e Rowan studiano le pressioni esterne esercitate da chi definisce criteri di razionalità e “scoprono” l’esistenza di processi di isomorfismo che spingono le organizzazioni a uniformarsi. La scintilla di questo processo è tipicamente un mito razionalizzato, ovvero una credenza immaginaria resa plausibile da un ragionamento logico, che assume valenza di forte regola istituzionale. La Legge 240 è un perfetto esempio di mito razionalizzato perché indica ciò che viene ritenuto oggi più efficace. Tuttavia, l’affermarsi di un mito razionalizzato e la conseguente spinta all’omogeneizzazione non garantiscono una maggiore efficienza del sistema. A loro volta, gli Statuti che saranno approvati dai singoli atenei sono miti razionalizzati perché conformi a un mandato legale. È innegabile che la Legge da un lato e gli statuti dall’altro favoriscano una certa omogeneizzazione tra gli atenei.

Ma questa tendenza può essere ulteriormente qualificata se individuiamo quale tipo di isomorfismo – coercitivo, mimetico o normativo – prevale nell’ambiente organizzativo in esame. Un isomorfismo normativo non sembra essere in atto nell’ambito accademico perché nasce dall’introduzione di nuove pratiche di comprovata superiorità rispetto alle precedenti. Siamo piuttosto di fronte alla variante coercitiva perché gli atenei sono sottoposti a una pressione esterna che li obbliga a conformarsi. Nel nostro caso c’è una doppia imposizione: prima la legge nazionale e poi gli statuti all’interno di ciascun ateneo. Infine, riconosciamo anche una componente mimetica – prevalente nei momenti in cui è alta l’incertezza – che spinge le organizzazioni a scrutarsi e a copiarsi.

La Legge nazionale definisce una gabbia entro la quale gli atenei devono muoversi, ma non definisce molti aspetti regolativi e lascia un buon margine di azione ai singoli atenei. Ciò provoca molta incertezza. A livello locale per esempio, si sa di dover avviare un processo imposto dall’alto entro una certa data, ma non viene detto come: gli statuti ancora non hanno definito la cornice nella quale Facoltà e Dipartimenti si dovranno adeguare alle indicazioni della legge nazionale. Ci sono dunque elementi sia di coercizione sia di forte incertezza.

Date queste osservazioni, uno scenario realistico per le istituzioni universitarie italiane vede un mutamento indotto dall’alto che non si accompagna automaticamente a una maggiore efficienza.

Per ovviare a questo scenario è necessaria una doppia azione: si deve ridurre l’incertezza dominante nell’ambiente attraverso la rapida approvazione degli statuti e si deve invocare uno scatto d’orgoglio della leadership che deve essere capace di contrastare le resistenze interne e di definire una visione di lungo periodo in cui tutti si possono riconoscere e lavorare per il raggiungimento dei fini originari dell’istituzione Università.

Per approfondire:
  • Selznick, P. (1948), Foundations of the Theory of organizations, in “American sociological review”, 13, 1, pp. 25-35.
  • Selznick, P. (1957), Leadership in Administration, A sociological interpretation, New York, Harper & Row, trad .it. La leadership nelle organizzazioni, Milano, Angeli, 1976.
  • Meyer, J. E Rowan, B. (1977), Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony, in “American Journal of sociology”, 83, 2, pp. 340-363.
  • Powell, W e Di Maggio, P. (1983), The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationalty, in “American sociological review”, 48, 2, pp. 147-160.


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